Cheffer : cet art complexe, tout d'humanité - Guide opérationnel by INFOPRO DIGITAL

Guide opérationnel

« Un chef, c’est fait pour cheffer » (Jacques Chirac, 1982). Après le succès de « Situation de crise : se préparer, faire face », l’auteur nous propose ce « Cheffer : cet art complexe, tout d’humanité ». Complexe mais à la portée de tous ceux qui détiennent une autorité et souhaitent l’exercer pour partager avec leur équipe la réussite et les fruits du labeur commun. Cheffer, c’est obtenir sans contrainte de ses subordonnés l’exécution intelligente et positive de sa politique, de ses stratégies, de ses intentions... C’est transformer le subordonné en coéquipier et tout faire pour que l’équipe soit gagnante et heureuse. Cheffer, c’est se prémunir des crises, c’est obtenir la confiance de son équipe pour être suivi sans hésitation face à l’inattendu, l’absurde, la malveillance... Cheffer, c’est maîtriser l’art du commandement à la perfection. Ce guide opérationnel s’adresse à tous, du « grand patron » au « chef d’équipe », de tous les domaines d’activités humaines. Les opérationnels confirmés y retrouveront leurs fondamentaux et pourront ainsi se parfaire. Les politiques, industriels, opérateurs, dirigeants de service, élus de proximité, parents même, n’ayant pas été formés en école ou par l’apprentissage, y trouveront les clefs du domaine. Un seul prérequis : aimer les gens. Un maître mot : cohésion. Cette ode au commandement humaniste n’engage que son auteur.

François Vernoux, Saint-Cyrien, Ingénieur Civil des Mines est un opérationnel qui compte trente-sept années d’expérience au commandement de démineurs, de pontonniers, de sauveteurs. En 1993, il est chef de corps du Bataillon franco-belge du Génie en BosnieHerzégovine, qui réactive les sites miniers, rétablit l’eau et l’électricité dans Sarajevo, ouvre des routes humanitaires, soutient un camp de réfugiés, démine les écoles, les fermes… En 2001, chef d’état-major de la Brigade du Génie, il commande les opérations « terrain » lors des inondations de la Somme. En tant qu’officier général, il commande les Sapeurs Sauveteurs de la Sécurité civile, engagés sur vingt opérations majeures internationales (tsunamis, séismes, feux de forêts notamment). Pendant trois ans, il est permanent de direction du COGIC (Centre Opérationnel de Gestion Interministérielle des Crises). Ayant quitté l’uniforme, il enseigne la gestion de crise en grandes écoles et facultés ; il conseille des capitaines d’industrie et des opérateurs ; il assiste de nombreuses municipalités et préside le club Intermines – Gestion de crises des ingénieurs diplômés des écoles des Mines.

d’EXPERTS

Cheffer : cet art complexe, tout d’humanité - Guide opérationnel

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Cet art complexe, tout d’humanité Guide opérationnel

d’EXPERTS

François Vernoux

www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1585-0

Cheffer

Cet art complexe, tout d’humanité Guide opérationnel

d’EXPERTS

François Vernoux

Ingénieur Civil des Mines

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

Référence DE 849 Juillet 2019

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Sommaire Motivations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Partie 1 Sensibilisation Chapitre I Images d’Épinal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 A - Le chef a toujours raison. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 B - La discipline est la force principale des armées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 C - Le chef est protégé, la troupe est en première ligne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 D - Un chef se doit d’être austère. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18 E - Un patron, c’est un père de famille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 F - Le premier de cordée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 G - Bon chef, bonne troupe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 H - La véritable école du commandement est la culture générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 I - Le chef, c’est l’Alpha et l’Omega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

Chapitre II Le caporal stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 A - L’intelligence de situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

Chapitre III Contraindre n’est pas cheffer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 A - Pourquoi les contraints acceptent-ils la contrainte ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 B - Les contraintes et les compensations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

Chapitre IV Gérer - diriger - commander - présider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31 A - Gérer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31 B - Diriger et commander . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.32 C - Présider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

Sommaire

Cheffer : cet art complexe, tout d’humanité

B - La culture du doute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

Partie 2 Les quatre piliers de l’art du savoir cheffer Chapitre I er 1 pilier : la planification. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 A - La doctrine et les politiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 B - La stratégie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 C - Le plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 D - La planification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 E - Les tactiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 F - Les fiches opérationnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

Chapitre II 2e pilier : l’entraînement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 A - La capitalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 B - La formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46 C - L’entraînement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46 D - Les exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 1. La progression. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.48

2. L’exercice global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.49

Chapitre III 3e pilier : la gestion opérationnelle partagée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 A - La communication interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51

Cheffer : cet art complexe, tout d’humanité

B - Les réunions informelles et réunions de synthèse /de l’intérêt des tableaux de bord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

C - La recherche permanente des signaux faibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

Chapitre IV 4e pilier : les retours d’expériences et les bilans annuels . . . . . . . . . . . . . . . . p.55 A - Le Retex à chaud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56 B - L’analyse de fond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.56 C - Le Retex à froid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57 D - Le compte rendu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58

Sommaire

E - Cas d’un Retex perturbé par une enquête judiciaire ou l’intérêt médiatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58 F - Retex d’un cas réel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60 G - Le bilan annuel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

Partie 3 Les bonnes pratiques de l’art du savoir cheffer Chapitre I Qualités du chef . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 A - Les qualités techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 B - Les qualités humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 1. La capacité d’écoute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.65

2. La justice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. La communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Le respect et la courtoisie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre II Devenir chef : naissance de l’autorité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 Chapitre III Un chef écoute et délègue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 A - Écouter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69 1. L’état-major dans sa fonction action. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

2. Le second . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

3. Les adjoints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

4. Les cadres de maîtrise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.72

C - Déléguer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.72

Chapitre IV Rester chef en cheffant : bonnes pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 A - L’autonomie de l’équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 B - Le potentiel d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 C - Être attentif aux intérêts personnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 D - La responsabilisation de l’équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74

Sommaire

Cheffer : cet art complexe, tout d’humanité

B - Hiérarchie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

E - Les sanctions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75 F - De la bonne pratique des promotions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75 G - Reconnaître et assumer ses erreurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 H - Récompenser son équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76 I - Chassez la monotonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77 J - Ne jamais s’isoler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 K - Sacrifiez si besoin le présent pour protéger l’avenir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 L - Soyez attentifs aux signaux faibles tous azimuts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 M - Donnez avant de demander. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 N - Soyez le représentant syndical de votre équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79 O - Soyez le bon père de famille. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79 P - Limitez les entraves de l’administration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79 Q - Développer les lieux de détente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 R - Favoriser les activités sportives et festives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 S - Donner un fanion à votre institution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80 T - Porter attention à chaque membre de votre équipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 U - Salaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 V - Protégez-vous des ruptures par la vigilance des maillons faibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82

Chapitre V Le chef dans la tourmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 A - L’origine externe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 Cheffer : cet art complexe, tout d’humanité

B - L’origine interne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84

C - Bonnes pratiques face à toute tourmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84

Chapitre VI Un chef ne doit pas chuter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 A - Se prémunir de l’ivresse du pouvoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87 B - Préparer sa défaillance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88 C - Préparer sa suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88 D - Le chef collégial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89

Sommaire

Chapitre VII Être cheffé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 A - Quelles sont les marges d’une équipe voulant être cheffée ? . . . . . . . p.91 B - Le signal faible non repéré. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 C - Le poids des contraintes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92

Épilogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

Annexes Annexe I Plans et fiches opérationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 Annexe II Les exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 Annexe III Construire et utiliser le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 Annexe IV Réunions de synthèse assistées par tableaux de bord. . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 Annexe V Les fonctions opérationnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113

Annexe VII Ordre et compte rendu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119

Sommaire

Cheffer : cet art complexe, tout d’humanité

Annexe VI Prévention – protection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117

À mes maîtres du Lycée Condorcet : Roger IKOR et Danielle BORDERIES, pour m’avoir donné le goût de la philosophie et des sciences et donc la culture du doute. À mes démineurs, pontonniers, sapeurs-sauveteurs, que la République m’a confiés et que j’espère avoir su cheffer. Aux élus et chefs d’entreprise, que j’ai conseillés, auprès de qui j’ai beaucoup appris. À ma femme et mes enfants, Pour tout et même plus. À mes lecteurs détenteurs d’une autorité, à qui je souhaite de prendre plaisir à cheffer.

Motivations

« Mon colonel, vous avez un métier facile, vous donnez un ordre, il est exécuté ; moi, maire, je donne un ordre, il est contesté ! » Je n’avais guère cette perception de mon métier. Je revenais de Bosnie à la tête d’un bataillon d’appelés du contingent, certes volontaires mais non aguerris, qui venaient avec courage et détermination de déminer des écoles, d’ouvrir sous menaces des routes humanitaires, de rétablir l’électricité à Sarajevo… Cette sentence péremptoire m’a d’abord outragé. Elle a fait rire ma troupe. Puis à la réflexion, je l’ai prise pour un compliment. En effet, quand on voit le chef d’orchestre du concert du nouvel an à Vienne qui s’occupe plus du public que des cordes et des cuivres, on peut aussi croire que c’est facile. Or, personne n’ignore la partie cachée de l’iceberg qui permet à ce chef d’animer la salle, car l’orchestre est, par ses soins, prêt. Il en a fait une équipe solidaire et entraînée.

Chef est un titre suprême donné par ses subordonnés, c’est un titre de reconnaissance, comme celui de patron. Le chef n’est pas celui qui donne un ordre, c’est celui qui forme, entraîne, exerce, expérimente, qui aide et encourage, qui protège et secourt, qui crée une équipe pour que le résultat qu’il veut obtenir soit le but de tous et que, si succès il y a, qu’il devienne l’œuvre commune. Attention, le chemin est étroit et le précipice s’appelle « démagogie ». La première qualité d’un chef est l’humanité. Elle lui permet de partager sa volonté, sa détermination, sa pugnacité qui ouvrent l’espace nécessaire à l’expression de son intelligence et de ses capacités techniques acquises. « Un chef, c’est fait pour cheffer. » Jacques Chirac, 1982 Si cheffer était facile, pourquoi y aurait-il tant de conflits dans les entreprises et autres organisations ? Certes, la faute ne revient pas toujours au chef. Quoique ! Il en est rarement étranger. On ne peut se glorifier des succès et se désolidariser des échecs.

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Depuis l’aube des civilisations, toute organisation humaine installe une hiérarchie. A minima, elle fixe à ses membres des rôles avec devoirs et droits. Force est de reconnaître que leurs succès sont divers. Dès l’enfance, nous sommes confrontés à des rapports de puissance. Non, c’est l’injonction qu’un enfant entend le plus ! Avouons que cette pratique, qui s’explique par le souci louable de protection des parents, n’est guère positive. Or, un chef se doit d’être positif s’il veut être compris, suivi, assisté. Rassurez-vous, l’enfant perçoit l’amour de ses parents et supporte la contrainte sans traumatisme. Malheureusement pas toujours ! Il y a de nombreuses façons de transmettre sa volonté, allant du souhait suggéré au diktat. On disait, dans le temps, d’un bon patron qu’il dirigeait en bon père de famille. Le bon père de famille c’était en effet celui qui était censé vouloir que chaque enfant progresse individuellement au sein d’une famille heureuse.

Dans mon guide opérationnel « Situation de crise. Se préparer, faire face » du même éditeur, préfacé par Patrick Lagadec, j’affirme que se retrouver en crise c’est la révélation d’une préparation insuffisante, de mauvais choix antérieurs (souvent financiers) sous-estimant les risques et de réactions inadaptées car non préparées. Être en crise coûte toujours très cher. La responsabilité du dirigeant voire parfois sa culpabilité sont engagées. Être en crise est un échec. Les quatre piliers que je conseille dans ce guide permettent, entre autres, de créer une cohésion au sein de votre équipe (terme générique désignant le collectif placé sous l’autorité du chef). Cohésion indispensable pour aborder une situation hors normes où les repères ont disparu, où les moyens manquent, où les pressions externes s’intensifient, où l’avenir paraît hasardeux, où le stress limite les capacités… On ne gère pas une crise, on la subit ! Et, pour faire face à une crise, il faut une équipe sachant mettre en œuvre des solutions inédites, c’est ce que l’on appelle l’intelligence de situation (cf. paragraphe ad hoc en 1re partie) dont les robots même dotés d’intelligence artificielle ne disposent pas, du moins encore. Si cheffer était facile, il n’y aurait que des succès. Les succès ne sont que très rarement la somme des capacités et qualités individuelles. Observez un sportif (Nadal par exemple), à chaque victoire, il remercie son équipe. En sport collectif, c’est encore plus flagrant. Que je sache, Didier Deschamps n’a pas marqué de but cet été 2018 mais il est celui qui a su fédérer les énergies, mettre en sourdine les ego, créer une équipe. On peut dire qu’il a su cheffer.

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Quelques lecteurs de mes guides me reprochent de n’avoir pas dénoncé plus clairement les modes de gouvernance, terreaux des crises. J’ai aussi remarqué que ce sujet était souvent abordé par mes auditeurs lors des conférences que je prononce. De même, l’actualité me surprend et parfois me désespère quand j’observe des autorités politiques ou régaliennes, des industriels, des opérateurs, des responsables de tout domaine ne pas savoir cheffer. Lorsque les médias s’en font l’écho, c’est difficile pour eux et, qui plus est, leur gestion de la situation de crise n’est guère performante voire désastreuse. Mais, ce qui est plus grave, c’est qu’au-delà de la médiatisation, leur gouvernance médiocre a des conséquences humaines. Lorsqu’un plan de licenciement est reconnu comme une bonne gestion parfois saluée par la bourse, peut-on oublier les crises familiales induites ? Si, au quotidien, ces responsables avaient cheffé, ils ne se seraient pas retrouvés en situation de crise ou au pire, ils auraient su en sortir rapidement.

Cheffer est un art complexe, tout d’humanité. Je me lance un défi ! Expliciter les fondements de cet art. Bonaparte décrivait le commandement comme un art simple tout d’exécution. J’ai grand respect pour le stratège qu’il fut. Il exigeait de ses officiers la transmission stricte de ses ordres. Cela, c’était hier ! Cela n’est plus d’actualité comme l’a si bien illustré ce jeune étudiant chinois bloquant une colonne de chars place Tian’Anmen. Si les équipages concernés avaient été formés à réagir, libres de faire appel à leur intelligence de situation, ce brave étudiant n’aurait pas eu son heure de gloire. Pour cela, il eut fallu qu’au préalable leur chef ait su déléguer

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et exprimer ses ordres dans l’esprit et non à la lettre. J’explicite cette situation partie 1 chapitre II, et je détaillerai les bonnes pratiques pour savoir cheffer en partie 3. Aujourd’hui, dans notre monde de l’information immédiate et de la mondialisation, chacun, quel que soit son domaine d’activité (services, industrie, opérateurs, associations, politique, collectivités locales, finance…) peut se trouver dans la situation du chef de char : seul face à un problème dont les répercussions dépasseront largement son horizon. Un défi, car je souhaite convaincre des dirigeants dont les qualités, qui les ont portés à leur niveau de responsabilités, ne laissent rarement place à la modestie. Or, je souhaite qu’ils s’interrogent sur leur gouvernance. C’est aussi utopique que de vouloir convaincre les 60 millions de sélectionneurs de l’équipe de France. Je souhaite néanmoins à ces dirigeants de ne pas être confrontés à une crise et de ne pas connaître d’âpres désillusions. Souhait pour leurs subordonnés qui se croyaient être à bord d’un navire performant conduit par un capitaine d’exception et se retrouvent en galère. En transmettant mes trente-sept ans d’expériences opérationnelles à convaincre des obligés (appelés du contingent) en les conduisant à se surpasser et mes neuf ans au contact d’élus, d’industriels, d’opérateurs et d’associatifs, j’espère permettre au lecteur de réviser (ou de découvrir) les fondamentaux de bonne gouvernance et de les adapter à son environnement et à ses besoins en fonction de ses moyens. Je souhaite qu’il ou elle fasse montre d’autorité positive en créant une équipe gagnante et heureuse. En un mot qu’il ou elle sache cheffer.

Cheffer : cet art complexe, tout d’humanité

Cheffer est à la portée de tous les responsables quel que soit leur niveau hiérarchique.

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Partie 1

Sensibilisation

Partie 1

Ce n’est pas parce que l’on est chef que l’on est obéi mais c’est parce que l’on est obéi que l’on est chef.

Chapitre I Images d’Épinal Le chef a cette constance à travers les siècles d’être brocardé. L’apogée fut sans nul doute la première guerre mondiale où, plus que jamais, le sort des équipes était dans les mains du chef et ce sort c’était la vie ou la mort. Les comiques troupiers avaient, comme on le dit, matière à exercer leur art et ils ne s’en sont pas privés. Voyons quelques-unes de ces fameuses images.

A - Le chef a toujours raison Ce soi-disant article 1 du règlement permettrait un commandement facile et agréable mais il est peu réaliste comme de nombreux exemples le démontrent. Non, le chef n’a pas toujours raison mais il n’a pas le droit d’avoir tort. S’il a tort, ses stratégies, ses tactiques, ses ordres seront inefficaces voire nuisibles. Et, il perdra sa crédibilité. Or, il est lent et difficile de gagner une crédibilité mais il est facile et rapide de la perdre. Il est alors quasi-impossible de la regagner. Nous verrons, à la partie 3, comment éviter d’avoir tort. D’ores et déjà, on peut affirmer que pour cheffer, l’autorité doit avoir comme article 1 : « je n’ai pas le droit d’avoir tort. Mon statut ne me protège pas des erreurs ».

Cela c’était hier, lorsque l’on faisait s’affronter au corps à corps des carrés ou triangles de soldats. La moindre défaillance ouvrait une brèche favorable à l’ennemi. Autre temps, autres mœurs, aujourd’hui, l’opérationnel est souvent seul face à l’imprévu, à l’inconnu. Seul avec son stress et heureusement « prêt » suite à son entraînement. Il doit faire appel à son intelligence de situation pour agir. Toutefois, par son action, il engage son avenir mais aussi celui de son équipe voire de son pays. Cette image d’Épinal ne s’applique pas qu’aux seules armées. Même si le culte de la discipline n’est pas aussi développé dans les entreprises et autres institutions, les chefs opérationnels de tous domaines d’activité se doivent, dans notre monde de l’information immédiate et non contrôlée, de favoriser le développement de l’intelligence de situation de leurs subordonnés afin que leurs ordres ou directives soient exécutés non plus à la lettre mais dans l’esprit. C’est beaucoup plus difficile mais les résultats sont bien meilleurs.

Partie 1

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B - La discipline est la force principale des armées

Néanmoins, face au danger où la manœuvre d’ensemble s’impose sans faille, l’action simultanée et coordonnée est encore indispensable. Elle n’est plus le fruit de la discipline mais celui de la cohésion forgée au fil des entraînements. Aujourd’hui : l’entraînement est la force principale des opérationnels.

C - Le chef est protégé, la troupe est en première ligne Cette image d’Épinal se nourrit de l’observation des états-majors ou des directions d’entreprise, travaillant hors des lieux de combats ou des ateliers. Elle est injuste pour les sous-officiers, lieutenants et capitaines tombés à la tête de leurs hommes en sortant les premiers de la tranchée montrant l’exemple et la voie. Leur honneur et leur courage sont reconnus de tous. J’y associe les porions des mines, les chefs d’équipe et autres cadres de terrain. Ils ne sont pas protégés, ils partagent les risques et dangers. Ils sont au cœur de l’action. Ceux qui ont en charge la tactique n’ont pas à être en première ligne mais, pour « sentir la situation » et adapter la stratégie de la direction avec justesse, ils se doivent d’être sur le terrain. La direction pour établir la stratégie n’aurait pas les meilleures conditions de travail et de réflexion, si elle était au cœur du tumulte et de l’action. Elle doit prendre du recul et surtout être en contact avec de nombreux interlocuteurs externes. Nous voyons, fort heureusement, de nos jours, les patrons porter casque et équipements de protection en visitant un chantier ou un atelier. Enfin, le patron n’est plus protégé de droit divin ! Mais ce n’est pas toujours partagé : en France, suite à un attentat, le Président de la République se rend sur les lieux pour témoigner de la compassion de la nation, au grand dam souvent des services de secours et de sécurité. Aux États-Unis, le président est mis en sécurité en un lieu totalement secret. À chaque chef, sa place. La meilleure place pour assurer ses missions. J’expliciterai stratégie, tactique, mise en œuvre dans la partie II chapitre I.

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D - Un chef se doit d’être austère

Il est vrai qu’à admirer les tableaux et les photos des dirigeants de notre monde au fil des siècles, on n’a guère envie d’être à leur place, tant ils ont l’air tristes. En fait, ils veulent transmettre une image de responsables tout à leur fonction et à leurs missions. Ils confondent alors « exemplarité » et « austérité ». Le chef doit être exemplaire. Impose-t-il à son personnel d’être triste ? À quelques exceptions près comme les employés des pompes funèbres, j’espère que non. En quoi, un chef souriant, aimant plaisanter serait-il un mauvais chef ? C’est un problème de contexte et surtout de mesure. Plaisanter alors que l’équipe souffre n’est pas acceptable. Afficher un mode de vie aisé, alors que les fins de mois sont difficiles pour beaucoup n’est pas propice à calmer la lutte des classes.

Partie 1

A contrario, vouloir faire croire que l’on vit difficilement n’est pas crédible et serait du plus mauvais effet, celui de la fausse compassion flirtant avec le mépris. Alors, afin de ne pas prendre de risque, le chef paraît austère ! Espérons qu’il saura rapidement quitter cette carapace pour paraître ce qu’il est : naturel avec ses qualités et ses défauts, ses espoirs et ses regrets. Un de mes formateurs m’a dit : sois sérieux mais ne te prends jamais au sérieux. Je me suis protégé du second, je n’ai respecté le premier qu’en cas de besoin. Un chef doit, c’est un minimum, se comporter comme il l’impose à ses subordonnés. Pour les responsables qui croient encore que l’austérité conforte l’autorité, je leur conseille de penser que le subordonné qu’ils souhaitent impressionner est en train de les imaginer aux WC, là où du premier au dernier de cordée, chacun est semblable. Le charisme n’est pas engendré par l’austérité.

E - Un patron, c’est un père de famille Cette image est malheureusement désuète : un patron naturellement n’est pas obligatoirement un homme ! Néanmoins, je souhaite réhabiliter cette sentence d’antan. Quelle était l’image du bon père de famille ? Il ramenait au foyer le fruit de son labeur et s’y montrait juste et aimant. Souhaitant que la famille s’épanouisse, il œuvrait pour lui donner le meilleur environnement qu’il pouvait. A contrario, le mauvais père ne se souciait guère du foyer et s’octroyait le principal de ses revenus qu’il dépensait au café ou en autres lieux de débauche.

Le fruit de son labeur doit revenir à ceux qui l’ont fait germer et développer, conjointement avec lui. Certes, le patron en jouit mais en juste proportion. Il doit s’assurer de la sécurité de son équipe et même de son bien-être. Non seulement, il créera ainsi une cohésion mais développera sûrement la production. Le mode de vie interne des start-up a bien pris en compte, au-delà de la sécurité au travail, la santé au travail et mieux le bien-être au travail. Il est surprenant de voir le P-DG et un employé jouer au baby-foot mais les résultats sont là et bien là. Pour un enfant, celui qu’il appelle papa n’est pas obligatoirement son géniteur, c’est celui qui l’a élevé, aidé, secouru, avec qui il a partagé joies et peines. Je me répéterai car je pense que c’est le point cardinal de cheffer. Tout comme pour patron, on ne se décrète pas chef, on n’est pas nommé chef (sauf exceptions rares explicitées dans un chapitre à venir), on le devient… Un jour, votre équipe vous trouve crédible, humain, juste… Vous la guidez avec rigueur et empathie dans la bonne direction… Des victoires ou réussites, vous en partagez équitablement les fruits… Alors, tout comme l’enfant, qui appelle le compagnon de sa mère papa, votre équipe vous deviendra reconnaissante et vous octroiera ce terme de chef. À vous de ne pas la décevoir. Partie 1

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J’adore ce qualificatif de patron, il porte les qualités d’un dirigeant qui aime son métier (pas seulement sa fonction) et surtout ses collaborateurs (non pas ses subordonnés), mieux son équipe. Il fait passer le sort de son équipe avant le sien.

F - Le premier de cordée Cet exemple de la cordée est caractéristique de la différence entre l’apparence et le fond. Le chef n’est pas obligatoirement celui qui est en tête. Certes, le lieutenant qui devait faire sortir sa section d’une tranchée à Verdun, se devait de conduire la charge. Face au danger, l’exemple est de mise. Le commandant d’un navire cède bien la barre à un pilote du port sans que son commandement soit remis en cause. Lors des raids avec mes appelés, ma place de chef de section, je la choisissais dans le peloton de queue. Là où se développe le découragement et si l’on n’y prend garde la contestation. On peut dire que je me protégeais d’une erreur de topographie. Je déléguais cette mission à mon adjoint. Je m’en réservais une autre ; celle de la cohésion, celle de mener l’équipe groupée jusqu’au but. Certes, le premier de cordée est mis en valeur mais le chef sachant cheffer n’est pas qu’un guide qui montre la voie, c’est celui, comme nous le verrons au fil des chapitres de cet opus, qui encourage, forme, entraîne, exerce une équipe qu’il a su forger en cohésion. Le chef est là où est le risque de rupture. Déléguant à ses cadres des rôles de pointe, il affiche sa confiance et leur offre la lumière.

G - Bon chef, bonne troupe Cette image se complète par mauvaise troupe, mauvais chef. Elle lie les qualités du chef et de sa troupe. Ce n’est malheureusement pas si simple. Certes, une bonne troupe mal cheffée ne produira pas de bons résultats et se désespérera pour devenir une mauvaise troupe. On parlera de gâchis. Un bon chef, avec le temps, pourra transformer une mauvaise troupe en bonne troupe. Le premier cas est très rapide, le second réclame du temps. Un chef placé à la tête d’une bonne troupe est apparemment en bonne situation. Apparemment, car il risque de faillir en ne sachant pas maintenir la performance de sa troupe. Un chef placé à la tête d’une mauvaise troupe ne peut que faire mieux. Certes, il devra s’investir ! S’il réussit, il s’imposera comme chef sachant cheffer.

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À la partie III, chapitre VII, nous inverserons les facteurs de cette image d’Épinal.

H - La véritable école du commandement est la culture générale Cette sentence du Général Charles DE GAULLE (Vers une armée de métier) dépasse le concept du chef qui doit détenir les capacités humaines et techniques nécessaires à ses fonctions telles qu’explicitées dans un chapitre à suivre. Pour savoir décider (commander, c’est décider), il faut disposer de références afin de faire son choix. Ces références sont acquises en formation ou lors des retours d’expériences (Retex) (cf. partie II – chapitre IV). À leur lumière, vous étudiez votre situation, évaluez vos potentiels et fixez votre but puis vous décidez. Combien de fois, entendons-nous, des

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